公司的股东结构必须健康，这是一个公司长治久安的核心。
如果一个公司存在着一个非常大的股东，但他不在经营层或者在经营层不发挥主导作用，理论上讲这种股权结构就不健康，因为公司的未来是要靠人创造出来的，创造出公司未来的人持有的股权过小就是属于公司治理结构不健康。
用毛泽东的话讲叫为谁打仗是革命的首要问题，公司的股权结构就是为谁打仗的问题，对此，要关注两个人的持股比例：
第一个人是大股东，大股东持股比例是否过高？联合创始人和团队持股比例是否过低？如果大股东自己拿了90%的股份，就是不健康。
第二个是在公司里真正起主导作用的一把手，真正在经营公司的那个人，持股比例是否合适。一个不参与经营的大股东和一个主导经营的小股东，这对双方来讲都是不健康的股份结构。
当然股权过于平均，没有大股东，也是属于不健康的股权结构。
理想状态下，一个公司的初始股份状态应该是怎么样的？股东数量应该是多少？
以我多年经验，我认为理想的初始股权结构是622，创始人占60%，20%给联合创始人，20%给创业团队，但是给联合创始人和团队的是预留，承诺在革命胜利前夕按劳分配、论功行赏。这种安排最佳。
初创公司股东三到五人最佳，不要做个体户或者夫妻店，股东也不要过多。股东太多会导致沟通困难，沟通成本太高，任何决议都很难达成，尤其是在融资并购等需要股东发表意见的事情上。股东太少也不好，如果只有两个股东，股东之间产生分歧将没有任何缓冲余地，一旦发展到彼此误会很深，就会严重影响公司的经营。
实际上，两个人对公司问题产生分歧的可能性几乎是百分之百，一旦两个人对公司的发展方向认知不一致，公司分家就几乎是不可避免的。
各股东之间的比例关系，一般最终以大股东持股不超过45%，二股东不高于30%为佳。股份比例有两个原则要把握：一是大股东和小股东之间的股份要有差距；二是企业一定要有一个大股东。在处理股份比例上，不宜一股独大，这会使大股东的意志高于董事会的决策；也不宜过于平均，如果所有小股东加起来还没有大股东大，或者比大股东大很多，都会有问题。
股东不应该都在经营层，如果股东都在经营层，必然会导致管理层与董事会甚至股东会不分，大家角色错乱，混在一处纠缠不清，如果有人在经营层之外，就会有另外一个视角。如果股东都是管理层人员，也说明股东的层次不够高，缺乏资源更为强大的股东。
团队持股：宁缺毋滥和应给尽给
对公司长期发展能够贡献价值的核心团队必须持有股份，但我认为全员持股没有必要。
能够用一次分配（指工资、奖金）解决的，不要用二次分配（指股权、期权）解决，对大多数基层员工甚至基层干部而言，一点点期权这种远水的价值远不如涨一点工资或者发一点年终奖的解渴效果好。全员持股只是一些对企业经营管理似懂非懂人的美化想象，很像痴人说梦，从激励角度讲全员持股是浪费的，公司弱小时，越是基层的员工越不相信期权的价值，给和不给的效果差不多，起不到太多激励作用；公司强大时，本身对人才就有吸引力，也有能力通过支付高于市场中位数的工资来激励。早期公司的期权对于大多数基层员工的激励作用是极其有限的，甚至中后期的激励也有限。所以，最好的做法是不要分散分配期权，对于大多数人员采取加薪奖金激励方式，把期权集中起来激励少数中高层，效果更佳。
股权过度扩散弊大于利，不但会造成股权稀释，让应该持股者的股份降低，还会造成股东权力扩散影响公司的决策，并且增加股东管理难度。不要滥发股权和期权，对于绝大多数员工而言，给予其优于市场水平的工资和奖金甚至超额奖金，已经是足够的激励；只是对于创业路上极少数必不可少的核心，才应该用股权和期权来激励，而且应该事先允诺按劳分配、事后分配。
不是必需要成为股东的就不要成为股东。股东不是越多越好，如果需要扩充股东，待企业壮大之后也不迟，初创企业需要的是能够帮助企业做起来的股东。
“革命”胜利前夜再“论功行赏”
给联合创始人和团队的股份和期权最好等到革命胜利前夜再分配，这样可以做到按劳分配、论功行赏。
早早进行分配的弊端很明显，一方面一定不是按劳分配和论功行赏，因为未来漫漫长征每个人的表现如何贡献如何还是一个未知数，最多只能做到按照分配时候的功劳进行分配；另一方面，早早分配注定无法做到按劳分配和论功行赏，会让队伍之中自视甚高者以及有才能者，因为被分配的不符合自己的预期而心生芥蒂，影响发挥。能够不计较现行分配结果，敢于寄希望于未来公司会调整到公平状态的人，需要极其强大的自信以及对公司的信任，很少有人能够做到。而且，早早把股权分配完毕，拿到股权的人一部分肯定是无法跟随公司走到最后的，而未来加入公司的人又没有额度可分，双重的不利。
最好的方式是事先声明股权总额度，有联合创始人的额度，有团队的额度，至于谁是联合创始人谁是团队，以及在其中谁占多少份额，完全按照未来长征路上大家的军功来按劳分配、论功行赏。
我习惯的做法是告诉大家预留了一个比例的股份，未来会根据大家的贡献来分配，请相信我一定会分配并且会论功行赏、公平分配。这样做的好处是可以在赛马中识马，最终把期权分配给那些在实践中验证出来的有态度、有素质、有能力的核心人员。当然，行业惯例期权的设计也是按照约定的目标分48个月逐月授予的，但我认为初创公司没有必要搞得那么复杂，也不应该斤斤计较，最好的方式就是实现承诺总额度，承诺按劳分配论功行赏的原则，然后等革命胜利的前夜（公司已经开始准备IPO）时再确定每个人的份额。
我同样倾向于把准备授予股权的人也按照期权的理念来处理。因为如果早早设定很难分配科学，有些给了很多的人根本走不完“长征”，有些后加入的重要人员没有额度了等等。不要担心事后分配大家会不接受，如果所谓的核心和骨干，对于领军人物未来会奖惩分明都没有信任，这样的人不用也罢。
很多企业创始人都有一个“大气”倾向，这是中国文化的特点，似乎不“大碗吃肉大秤分金”就不是“好汉”，不够意思，所以很多创始人让很多员工分享企业股份，甚至白送股份，这是不对的。
员工的确应该分享公司成长的果实，但是原则上只有志同道合、能够为公司长期发展贡献力量的人才应该获得股份，其他的人应该用现金奖励方式予以回报。
即便给予股权，也切忌不要给干股，否则接受股份的人永远会觉得矮你一头，而你也会有一种施舍的感觉，最后导致他所持有的股份无法和你同股同权。
对于给与团队的期权，我倾向于即便经营团队有能力出资，除了极其核心的人之外也不要让其出资持股，以便未来调整。
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孙陶然作者
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